他们还没坐下来之前，我谈一下我们下午的主题，我个人觉得，实际上，我们上午在讲建立一个工具，下面就是讲这个东西怎么来用。我把这些介绍给大家。我们今天下午HCAT模型，概括一下，第一我们做培训一定要有一个方向，第二个我们要树立一个靶子，我们鲍博士讲的基于培训体系的素质模型，第三要找准靶心这个很重要，用业界的话来讲，找红心。第四，我们要打准确，我们把这个方案做出来了，培训基于这个方案准确地落实。

　　下面就进入我们下午的对话。上午饶总给了我很大的压力，我们饶总不愧有主持人的典范，无论是现场的气氛，还是我们嘉宾的互动，都到了一个，我觉得已经是淋漓尽致的水平。所以，我们要想超越他，只要靠我们大家。他今天上午带动大家跳动专家之间的PK成功，我想今天下午，跳动我们大家在座的跟我们嘉宾之间的PK好不好？本来上午饶总就想做这个事儿，没做成，下午我们更多一些互动。

　　我们就这个主题，我第一个机会，给我的校友，我们今天来自外省的不多，我们看看在湖南，我们这方面的工作，他们是怎么做的？这里提个小小的建议，因为时间非常短，所以我们尽量地把话题聚焦到我们下面的听众关心的环节，我们是做的，具体来讲我们是怎么做？在我们的企业里头遇到什么问题，有一些什么样的解决方案。

　　张向阳部长：非常高兴跟大家做一个学习交流，我来自湖南内地的企业，有50多年的历史，原来是一个研究所，现在发展成一个高科技的产业集团，主要从事于轨道交通装备业，你们都用过我们的产品，但是你们可能都不太知道，几乎所有火车上的产品，大部分是由我们来提供的传动系统，我们一般的内地企业更多地是培养人才地和向沿海城市以及外资企业输送人才，我们培训过程当中，我们是非常谨慎的，在投入培训的时候，国企本身经过多年的发展，对人才还是比较重视。整个培训体系也相对地完整，我们每年进入大学生有300多人，从他们招聘的时候，我们就借助与上午老师给我们介绍的胜任素质模型，从那个时候我们就会关注这个同学缺什么，或者哪一点是比较优秀的，进来的时候，我们就有一个针对性的培训计划。国内企业，一般的大学生进入公司以后，第一年是见习，我们在这个过程当中，更多的是一种辅导制，由我们原来的这些专家，一般来讲就是一对多，最多三个。这样会给他们进入公司一个全方位的指导，我们公司经过这么多年的发展，有这么一个关于培训方面的思考，从整体国企发展的趋势来讲，现在有人才流失的问题，基于这些问题，我们实际上在员工在职的进修培训，以及出国培训方面我们投入很多。新的劳动合同法规定，也只有这方面的培训，才能够更好地留住，我们也采取了这方面的重视，其实培训也是一个留人的很重要的手段。

　　另外，从我们整体提升我们公司的一个，或者说员工整体的技能来讲，我们现在在做的一项工作，我们推行我们的内训体系，前几年经过事业单位专为企业，以及重组上市，包括我们现在在做的很多工作，都是构建我们的内训体系，把我们大量的精力，我们在传帮带，包括知识共享方面，希望通过内训体系，以及我们借助与学分制，来构建，或者说接近于，使得企业向学习型组织迈进。这中间，我们目前很希望把学分制做起来，不知道在座的有没有做学分制的，我了解的，包括国外的高校也好，国内高校也好，培训既关注过程，也关注结果，这个恰恰跟我们国内的高校、国内的高校相吻合，不管你国内的高校侧重过程，还是国外的高校侧重结果，实际上都通过学分制解决了我们学生的自动自发的学习。我们现在主要在这里希望把学分制很好地在公司里面推行起来。

　　谢谢大家！

　　主持人：谢谢张部长。

　　提问者：在我的心目中，我是说对一个员工也好，对一个管理者也好，对哪一个部门的管理者，是需要一种什么的素质，说句落实话，我真觉得自己是落后了。我曾经问过小娟，冉总的部下，她发个短信给我。我说我需要找一个业务经理具备的素质是什么，一个人力资源的经理素质是什么，我的小孩到网上去找，给我打出一大些。刚才我跟小娟交流了，你下次去我公司，我把那封信给你看。今天，上午，我听这些教授讲的，我听了真的挺郁闷，你讲的素质模型，到底是怎么样的素质模型，你可以给我们一个范例，一个幻灯片给我看看，我不是批评你们这些教授，越做教授，就越做越复杂，真是上午这样讲的，我太不认可你们这些事情了。因为我在企业管理里面我碰到很多很多的困境，我就想教授给我解决一些难题，这样我们也看得出来一些解决难题的感觉了。今天我讲了这么多以后，我想继续问一下，这个素质模型包含哪些内容地请把这些内容哪一位教授做一个解读。

　　刘善仕教授：希望我们冉总讲讲。

　　冉总：上午陈博士讲的过程中，很多都是偏向于系统的介绍，并没有把实际的一些咨询案例和成果展现给我们大家看，包含到管理职位中相关的素质要素，里面的分级，比方说二级管理者，包含的一些相关的要素。当然我一班门弄斧了，因为不在所以我弄弄，今天上午也受了很大的压力。

　　其实，我们作为咨询公司，做的过程当中，这个概念一直没有修正过来，顾问公司或者教授并没有刻意要把简单的问题复杂化，绝对没有这种心态，为了钱也好，为了什么也好，绝对没有这种心态。这是个误解，包括你也好，现在是我们的客户。我想从直接了当很直接的角度来讲，最后成果所反映出来的就是组织能力、计划能力、沟通能力、协调能力，战略思考责任感等等，这是相关的某些要素在职位当中的落地，二级是什么，三级是什么，四级是什么，五级是什么，来进行相关的实实在在的所形成的这样的结果。我相信程博士有一大堆相应的成果，他们做过几百套相应的素质模型，以及这些系统当中的应用。

　　第二，从企业实实在在应用的角度，包含素质模型，以及素质模型如何和培训体系进行结合，这是非常非常重要的环节。如果在3+1培训系统，包含到培训管理机制，刚才大家提到了，我们是采用学分制还是学实制，国际上的公式中国本土的公式很多人都在用了。第二个代表什么，就是我们的课程体系，我们要训练管理人员，假设十堂课，二十堂课，这些课从什么地方来？刚才讲了相关的方法论，基于素质模型的培训课程的体系，我在上周，在中山大学讲课的时候，展现一个很完整的成果给大家看。基于素质模型，可以转化成几十堂课，几百堂课，这些所有的课程在相关的职能体系当中可以形成非常清晰的衔接。这些在企业也好，包含还有几位嘉宾谈到的也好，这些实际上在企业当中有非常非常成功的案例的。其实我们可以透过很多这些交流和学习的机会，看到这样一些实实在在的案例，今天确实只有一天，和我们很多很多不同需求的同事展现这些成果，一方面可能会耽搁大家很多的时间，我想最关键的是，我们现在作为一个人力资源的工作者，或者作为企业的总经理，我们要去意识到人力资源管理体系，它已经在给我们组织产生资本性的作用。我们怎么样用好相关的体系当中某些模块协同的，来为我们组织的目标服务。

　　刘善仕教授：不知道满意不满意。我想说素质模型确实是比较大的概念，我们上午探讨这个问题，下午主要是围绕培训，就是素质模型怎么运用到培训当中去。我们这里有一位原来来自科龙集团的总监，我们请侯女士谈谈。

　　侯定文女士（原科龙集团培训总监）：尊敬的朋友们上午好！刚才主持人说听了上午的课就不创业了。现在正在创业中，曾经是科龙电器培训中心的总监，其实工作中面临的问题很多跟大家都一样。培训怎么样才能做得好，要在企业内和企业外进行传统和营销，所以你要把培训工作做得好，在企业中有人支持才行。不管素质模型也好，怎么样课程结构也好，必须有人去听，这一点是必须要解决的问题，所以我在工作中也遇到过很大的压力。搞了一堆的课程发出去，发现上课的时候这帮人老不来，很痛苦，后来为了解决这个问题，我开始突破，因为我本身是做营销出身，后来做到人力资源，又做了培训中心的负责人。所以，在这个岗位上，我突然把这个营销和人力资源进行沟通，在内部开始做培训的传播和营销。如何做一个领导力的培训，我会先去跟我的高层对接，我会告诉他为什么学领导力，学了应该达到什么样的结果，我会用什么样的方法考核，当得到领导的认可，我会把整个提纲发给所有的中层干部，让他们参与进来，所以在高层我进行访谈，中层的过程我是让他们参与，基层的员工，你就没有道理，只有执行。因为中层和高层都支持了，下面就比较容易沟通了。但是你要把握的一点是，在下面的执行过程中，他会觉得你课程没有吸引力，他会有很多借口，工作很忙，总会有这样的问题出现。于是我会大肆表彰，这次培训表现好的人。尤其在公司慢慢营造这种非常快乐的学习氛围，我觉得这一点对任何一个培训的职业经理人，非常非常重要。如何营造，你一发布培训大家都踊跃报名，我想这种盛世盛况是最最核心的问题。这是我这么多年过程中感受非常深的话题。也是很多培训经理解决不了，很头疼，老板让我培训，我做了很多课程，请了很多老师，结果效果总是达不到与其，或者年度培训有很多培训预算，几百万，上千万，最后培训完了，到年底，老板一看这帮人的工作绩效还是上不来，于是说人不行的问题都是因为培训部到位。大家面对过这个困难没有？很多人面临过。所以，在内部做营销和传播，对每个课件，甚至每个课题主题的设置都要做精细化的工作。这是我的观点，至于如何营销，如何做，大家也可以跟我讨论这个问题。

　　刘善仕教授：我想在下面来照一些案例，就是我们现在，我们曾经做过，素质模型这方面的培训的，请举手。我想看一下我们有多少。两个，只有两个，有三个，四个了。

　　我们四位选一位代表，时间关系，请我们饶总看看。

　　饶总：我介绍一下安利的，我们有一个competence model，每年我们在这方面的培训，我们根据competence model安排培训是我们的目标。所以我们每年对经理级以上的员工大概有200多位，我们把七个胜任素质跟相关机构我们有一个测评工具，我们对他们进行测评之后，就分析这些胜任素质哪些是我们的经理中比较弱的项目。我们就通过培训加强，我们06年的时候做完之后，我们发现所有的经理人，大部分都在有效的程序管理胜任素质上面是蛮弱的，那一年我们就安排了很多程序管理方面的课程，和项目管理方面的课程补他们比较弱的地方。07年再评估的时候，我们就发现，经过培训之后，在07年有效的程序管理方面提高程度都有不同程度的提高。起码有60%的人是提高的。所以这个是我们在培训体系当中基于competence model做的培训。

　　刘善仕教授：刚才我们还有几位，我们有一位是来自，美的学院的，黄志国院长，美的的培训做得非常好，我想请我们的黄院长也介绍一下。

　　美的学院黄志国院长：我觉得我们实在没有太多的东西可以讲，因为我们正在做，做培训很困难，而且我们也没有总结出来。因为我们不是说要给大家传播什么东西，我们真的还是在摸索当中，实在没有太多的东西可以讲。这些教授们讲得太好了，实践的东西真是灰色的，讲出来一点都不动听。如果有机会，大家跟我去我们那里也好，私下里聊最好，具体，比如我们做得好的，或者做得不好的，你把你的东西跟我讲讲，我把我的东西跟你讲讲。尤其这么多人，我一讲出来不受欢迎，我也很郁闷；如果让大家都欢迎，我觉得是很大的挑战。我们真的还是在摸索当中，以后有机会欢迎大家到我们那里参考一下。

　　美的说到管理不容易，因为他是一个民营企业，在家电行业里面做得现在还可以。积累了一些经验，我们现在正在做这方面的整理，希望能够整理出一些观念和包括人力资源方面的一些知识。到时候有机会再跟大家交流。

　　刘善仕教授：谁来再来讲讲。中间那位。

　　提问者：首先我觉得我对于培训的一个看法，我觉得培训不单单是人力资源管理者的一个工作，同时也是各个部门负责人一己工作领导的工作。所以我觉得我们往往讲的培训体系，只是讲了脱产培训，但是我觉得培训体系首先应该建立在在职培训，因为只有在在职培训的过程中，员工才能够更好地在实践中发展。脱产培训，在职培训之外还有一个OCD的培训，也就是你会要利用机会给员工培训。你这个员工，如果他的人力只有20%，你应该提高到80%，就是说你应该给他一个80%的工作，让他在工作的成就感的不断的创新中使这个人力得到提升。我以前也是在快速消费品公司，我觉得我们公司，也不叫胜任能力模型吧，我一直有一个疑问，就是胜任能力模型跟任职资格的一个区别。我们公司以前是对于每个职位组建立了一个人力的等级。哪怕是一个清洁工，也有四个等级。最高级是八个等级，每个等级都会有他薪酬的对应点。对于每个人力的提升，我们都会有一个培训的课程。如果你这个员工，比如说我们作为一个工程或者主管，你要晋升经理，首先你要参加所有这个等级的培训课程之后，然后还要参加一个考试，这样的考试，就是相当于一个人力等级的评价委员会，你对某一个课程要做一个类型于论文的报告。这个报告做出来以后，人力等级评价委员会，会对你这个课题成果进行一个评估，从而评定，你是否通过这个等级得到一个晋升。但是我想问一下，大家都谈到一个胜任模型，我觉得这跟任职资格好象有很多的相似之处，不知道它们的区别在哪里？鲍博士。

　　鲍博士：其实这个话题还是上午两位专家的强项，我从我自己的角度讲一下。胜任素质是一个翻译过来的概念，任职资格我们汉语里面早就有的东西，如果我理解，就是真正能够有效区别优秀员工、一般员工差别的那些资格，就是胜任素质。但是有一些任职资格不一定能够有效地把优秀员工一般员工区别出来。所以本质的东西来讲，胜任素质就是要找出有效的区别，优秀员工和一般员工的指标，它们有一些交叉。所以我希望把胜任素质看成一种方法，找出一种区别有效的资格出来，那个资格可能是显性的，也可能是隐性的，比如说个性特征，自己的动机、特点等等。不知道我说得清楚不清楚。

　　提问者：你刚才说胜任素质模型是区别一般和优秀，但是上午程博士说了，胜任能力模型不是分等级吗，也有0等级，一直到高等级。但是0等级还是属于一般型的。所以这个我真是还有一点模糊。

　　鲍博士：不同的职位，可能在同一个素质上对应的等级会不太一样。不同的等级对应在不同的职位上是不一样的。另外从0等级的角度来讲，实际上大多数应用层面0等级的指标实际上有点像一个基本条件的要求，基本上能做这项工作，不是优秀，而是适合、合格，但是他真正，同样一个沟通能力，沟通能力，不同的等级，比如总监和人事专员，在等级的水平上他们是不一样的。但是同样是一个人事专员，可能都在一级上，或者几级上。在这种情况下，第一个是我的要求，再一个是我用这个指标区别。人事

　　我可能选择一级的方式评价的。

　　刘善仕教授：伟俊，你再澄清一下。

　　张伟俊：我听大家的反映说，当了博士以后，说出来的话老百姓听起来就比较困难一些。我是读了一半就不读了，所以看我是不是在这个方面可以给鲍博士做一个翻译，让大家听得懂一点。

　　是这样，你现在有些地方是交叉的。交叉了以后，大家很难把它区别出来，而且胜任素质模型这个东西是西方过来的。这个任职资格好象是我们土生土长的，你要是一个公司里面，我推荐至少是一个，那你就没矛盾。要是两个都有，现在我们广州有两家最大的企业是两个都有的，一个任职资格是华为大概花了五年到七年的时间有一个任职资格体系，这个时候是自己做。到后来，就请了，花了几百万来做胜任素质模型，两个都有，这个里面就搞得有点乱，那个时候我去做了一些工作，现在是不是搞清楚了，不知道。万科是这样，他是先有了胜任素质模型，然后现在做一个28一线总经理任职资格是什么，是在这个后面做的，现在搞得比较清楚。区别是什么，是吧好的差的优秀的和一般的经理或者员工区别出来的一个标准。这个任职资格不是说好跟差，是说你有没有做这个工作的起码的条件，这样的话就可以区别出来。万科现在是这样，我把好的和差的一线经理区别出来，看你身上的品质是什么样的，这是用胜任素质一套的东西。请了另外一家咨询公司来帮忙做一线总经理的任职资格，任职资格出来的东西跟这个是完全两种表述，做一线总经理最起码你做管理工作两三年，最起码你是大学毕业而且毕业的学科跟这个房地产行业是有关系的，就是这样一些。但是这个里面你要提高挑战也可以挑战，为什么大学毕业，我要是读了三年没毕业行不行？为什么管理一定是三年以上，我就两年半我就做不了总经理，这个比较起来就比较难一些。大致来说现在28个总经理，基本上都是三年以上以后，一般都是七八年以上才做总经理的。三年是我们的一个下限，一般说起来，你不到三年就做比如说成都总经理，广州总经理，历史上就没有一个人能够做好，我们现在保险地说，就三年。但是你能做好，还是做不好，那是要胜任素质，这是要复杂得多的，那不是拍脑袋就能拍出来的。我的理解是这样的。

　　刘善仕教授：我们还是把时间交给我们下面，我想看看有什么问题没有？中间那位，你希望谁回答？

　　提问者：我做个分享。对于今天上午，几位老师讲的能力素质模型，下午高老师讲的培训的素质模型，从科学性来说，我是非常欣赏，非常想学习，也听到了在座的各位的分享。但是从某种意义上来说，做企业应该是像这种工具的使用，我的个人之间，应该是简单快有效。价值取向应该是这样的。不同的公司，不同类似的公司有不同的需要，这几个东西都非常好，但是要不要用，用到什么程度真是根据每个企业的需要来的，就像吃饭一样，不好的时候，把独资混饱了就可以了，我们有一定的条件以后，我们就讲究高蛋白的不能吃，高脂肪的不能吃。

　　刘善仕教授：你时间有限，不要走得太长了。

　　提问者：我是希望简单、有效快。我后面分享的培训模型，我希望跟鲍博士有一个沟通。鲍博士从战略上来讲，从战略导向来的模型，我认为做企业可能年度规划分解来会更为简单快有效。战略一般是方面型，定性的，而年度规划可以定量。年度规划分解从销售量，分解各部门任务出来，培训如何支持，人应该如何来支持。这样会更简单，快有效。我认为这样会更好一些

　　刘善仕教授：非常好。

　　何国玉：我想请请问您是做人力资源的还是做企业的。

　　提问者：我不是做人力资源的，所以谈出来有一点不专业，请大家原谅。

　　何国玉：我已经猜到了你不是做人力资源的。我猜到了是做企业的，为什么？其实刚才你这个概念，人力资源听到以后其实会很郁闷，为什么？现在很多老板就是图快，因为中国现在的创业阶段也是的确是快鱼吃慢鱼的年代，我认同。但是标本兼治，这是人力资源从业人员务必要告诉你老板的一句话，否则你现在快了，三年之内快了，五年之内快了，十年以后你没了标本兼治，不能仅仅图快，还要一定在快的过程中间要耐住寂寞把标准建起来，这是我非常想和大家分享的一点。为什么？其实你会看到，在我们创业的初级阶段小规模的时候，我们最重要的是快，但是到了一定规模之后，非常非常重要的一点，是你在决策之前，有足够多的，足够深入的分析、研究、标准的建立，建了标准以后，再大规模的复制，这样才能做真正的大企业和好企业。所以在规模小的时候，最重要的是速度、效果，但是在发展的过程中，越往后走，越大规模的企业，越是想将来发展大的企业，一定要注意，有时候你要慢下来，尤其是对于标准的建设和决策的思考务必要慢下来，这样才可以保障，你是基于慎重决策，以及一个可拷贝的标准来做你后面的十倍一百倍的增长，这个是我站在企业CEO的角度想跟大家分享的。

　　刘善仕教授：何总的讲话总是让我们人力资源工作者觉得很振奋。但是，就是我们做学术的，待会儿再给你机会。但是我这里一直有个问题，我想向我们做实务的人讨教。我本人做研究，一直非常困惑，包括我们的学生经常跟我提，我们要怎么样来重建我们人力资源的自尊心？也就是说人力资源的价值，公司老板，我觉得刚才这位可能是老板，讲得非常好，老板最关心的什么就是我们人力资源部要做的事儿，我做人力资源的人，首先要考虑，如果方案太大，如果预算太大，在老板那里就不能通过，所以从这一点，我一直有个困惑，就是我们现在讲，基于素质模型的培训也好，基于素质模型的招聘体系也好，从投入，我们今天上午何总讲的投入产出上面来讲，肯定比比较简单的投入大得多。这种情况对我们就是一种大的挑战，我的研究，简单概括一下，我做了2000多家企业的定量的研究，有三个结论

　　第一，我们建立人力资源体系，不如你为公司的战略服务。第二，我们内部发展型的人力资源就是这种体系，我们今天大家探讨的素质模型这个，因为在西方只有两种人力资源管理模式，一种是日本式的，一种是美国式，日本式经常被我们称为内部导向的人力使资源模式。他从学校里面招聘，招进来以后大量地培训，然后他们在企业里头可能是终身雇佣，大概是这么一种模式，这种模式不太强调激励，但是非常强调我们人力资本的投资。第二种是美国式，是外部导向，市场导向。必须少倾向于自己培养，直接从外面招人，然后是激励。

　　我们现在探讨的这种素质模型实际上有点类似日本，在人力资源上面投资，但是实际上我们研究，这种模式在我们大多数企业里头是没有效的，更有效的是美国式的激励员工的做法。

　　第三，在能力方面的投资，不如在激励、机制方面的投资。从研究中，我一直有个困惑，我们现在探讨这么多素质模型，我想一定是边界的，就是说什么情况下适用，什么情况下不适用。有一个现象，我感觉，往往素质模型是一种奢侈品。我往往是有钱的企业这方面做得比较多，大多数企业这方面不敢做，我想请问一下这里的专家，我这个问题，就是怎么样来回答？哪一位专家能够说说。到底我们这个导入素质模型，还是专家优先，什么情况下，我们能够导入会比较合适一点？

　　好，我们请这位做企业的朋友来回忆一下。

　　提问者：我赞成是谁，刚才那位张教员跟何总。张教员刚才把我们讲的郁闷话，他一讲我们就明白开了，何总讲得也很好。作为我们来讲，先不要讲，企业你是老板还是啥，我们大家在座的都一样，你们是我们的老师，不管是谁，你给我们解决了问题，就是让我们来到这里能够学到什么东西。我的建议是什么，你这个讲义里的东西，一个小小的建议，我看你PPT里面有很多东西，我这里10万个，我查来查去，找不到。谢谢大家，我是广州的企业，广州市永化贸易有限公司，黄金方，就是他的顾客。怎么讲？我学了很多，很多老师这样讲的，我尽量要讲得你不太需要做记录，今天听这些课程里面，我要做记录的或许有，或许没有。

　　真正我学的东西，不管是企业的员工，还是企业老板来学，我们大家要有共同语言，学你  东西要一样，不要老板一套，打工一套，我再建议所有的教授都这样的，我读了几个总裁班，所以说我们不要挑剔了，来了之后我要学到东西回去，我要和员工一道使大家都成功，我这样讲，不知道在座的教授能不能接受。

　　刘善仕教授：我们时间也到了，我看是达到了我们的目的。就是我们下面的听众，尤其是来自企业的，跟我们的嘉宾PK得很厉害。

　　凌文铨教授（暨南大学管理学院教授、博士生导师）：上午到现在，没有把大家讲明白。这位老总提出的问题，我看是普遍性的问题。胜任特征也好，胜任力也好，胜任素质也好，到底是什么东西？你举一个简单的例子就行了。闹得我们大家都是很糊涂，实际上很简单，比如选刘翔这样的人物，什么样的人才才能够培养出刘翔这样的运动员，你就把选才的标准，能力、素质、或者是品质提取出来，然后通过优秀者跟一般者的比较，优秀者在弹跳力方面怎么样，在柔软性方面怎么样，另外身高也是一个方面，你1.6米想跨1.3米的栏也容易。这就是我们选才方面的能力的素质，素质不是一个方面，不只是弹跳力还有身高等等，拼在一起叫做模型。在这个模型基础上，你怎么培训，柔软性怎么培训，速度怎么培训，在这个基础上培训，我想这两者就结合起来了，不知道我这个是不是也讲糊涂了。

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